Uno de los temas más sensibles que surge en conversaciones con founders es el sueldo. No el del equipo, sino el propio. ¿Cuánto debería pagarme? ¿Estoy dentro de rango? ¿Me estoy pagando demasiado o muy poco?
Es incómodo porque toca dos cosas a la vez: la sostenibilidad personal del founder y la salud financiera de la empresa. Nadie quiere parecer codicioso, pero tampoco quiere ser el único trabajando sin sueldo o muy castigado en su propio proyecto.
El marco general ya existe, pero no es suficiente
Hay estudios de referencia. Uno de los más completos para nuestra región es el de Descubre.VC × 500 Global (Q3–Q4 2024), con más de 700 respuestas de founders y c-level en Latinoamérica. Segmentado por rango de ingresos anuales, muestra que la mediana CEO sube de forma clara con el tamaño de la empresa: cerca de USD 4.750 al mes en compañías con ingresos entre USD 500K y USD 1M, USD 6.250 en el rango USD 1M–5M, y USD 8.333 en las que superan USD 5M, todas cifras antes de impuestos.
Es un marco útil. El límite es que mezcla todos los sectores y países de la región, y no distingue entre B2B y B2C. Quisimos hacer un “doble clic” en el segmento B2B con ARR real en Chile y la región.
El doble clic en Chile
En el contexto de SouthB2B, un programa enfocado en founders B2B de la región, quisimos hacer nuestro propio ejercicio: una encuesta anónima para tener datos más abiertos sobre un tema sensible pero importante para la realidad de muchos emprendedores.
Disclaimer: este artículo no es una publicación científica. La muestra es voluntaria y acotada. Los números se irán completando en la medida que más founders contesten la encuesta, y el artículo se actualizará cuando sea necesario.
Durante julio de 2026 han respondido 35 founders, mayoritariamente de Chile, con participación de Estados Unidos, México, España y Argentina.
| ARR empresa | N° | Mediana |
|---|---|---|
| Menos de USD 1M | 10 | 4.2 MM 3.0 – 6.4 MM |
| USD 1M – 3M | 12 | 5.7 MM 3.5 – 8.0 MM |
| USD 3M – 5M | 4 | 7.3 MM 7.0 – 9.8 MM |
| USD 5M – 10M | 6 | 8.5 MM 7.2 – 15.0 MM |
| Más de USD 10M | 3 | 10.8 MM 10.0 – 11.3 MM |
Todas las cifras están expresadas como sueldo líquido mensual. Las respuestas reportadas en bruto se ajustaron con un factor de 0,8, estimación de descuentos previsionales e impuesto único en Chile.
† Mediana CEO LATAM por rango de ingresos anuales, según estudio Descubre.VC × 500 Global (Q3–Q4 2024). El estudio publica cifras anuales antes de impuestos; aquí se convirtieron a CLP mensual y se ajustaron a líquido con el mismo factor 0,8.
‡ Tramo de ownership mediano declarado por los founders en cada rango de ARR, encuesta SouthB2B (n=35, julio 2026).
Lo que me parece más relevante
El salto entre tener menos de USD 1M de ARR y llegar a USD 5–10M es de unos CLP 4,3 millones al mes en la mediana, exactamente el doble. No es menor, pero tampoco es transformador considerando que el ARR puede haberse multiplicado por diez o más en ese trayecto.
El 77% de los founders no tiene compensación variable. Pero ese promedio esconde lo más interesante: la variable no está repartida de forma pareja, está concentrada por etapa. Bajo USD 5M de ARR prácticamente no existe, solo 2 de 26 respuestas reportan bono o acciones. Sobre USD 5M se da vuelta: 6 de 9 sí tienen algún componente variable. Con esta muestra, el umbral aparece alrededor de esa marca.
Tiene lógica. En etapas tempranas formalizar un bono se siente prematuro, y además es algo redundante: el upside ya está concentrado en el equity que el founder posee. Más adelante, con la participación diluida y una estructura más formal, la compensación variable aparece como una forma de volver a conectar al founder con el resultado. De hecho, las opciones y acciones aparecen solo en el tramo USD 5M–10M, justo donde el ownership mediano ya bajó al 20–50%.
El ownership acompaña el mismo recorrido, en sentido inverso. Bajo USD 1M de ARR la mayoría de los founders declara más de 75% de la compañía. Entre USD 1M y USD 5M el tramo mediano baja al 50–75%, y sobre USD 5M cae al 20–50%. Menos participación, más sueldo: el mix de cómo se remunera al founder cambia a medida que la empresa crece y se financia.
Los rangos de cada tramo son anchos, y eso no es ruido: hay variables que mueven a un founder hacia arriba o hacia abajo dentro de su rango. La muestra es demasiado chica para aislarlas con rigor, pero tanto lo que se observa en los datos como lo que vemos en la práctica apunta en la misma dirección. Empujan hacia la parte alta del rango estar fuera de Chile, sobre todo con estructura o clientes en Estados Unidos, donde el mercado laboral es simplemente más caro; que la empresa ya genere utilidades y no esté quemando caja; y concentrar la responsabilidad financiera, tanto por el rol, siendo CEO más que otro c-level, como por ser founder único. Empujan hacia abajo lo contrario: varios socios entre los cuales se reparte la carga, y las etapas donde cada peso que sale es un peso que no se reinvierte.
Mi punto de vista
Lo que se queda en la empresa por sobre lo necesario no se pierde: se compone en el tiempo y se transforma en valor para los founders y para los socios que invitan a acompañarlos.
Esto no es una crítica a pagar bien. Es una invitación a pensar el sueldo como lo que es: una decisión de asignación de capital, igual que contratar a un vendedor o lanzar una campaña.
Un founder que no puede cubrir sus necesidades personales tiende a tomar peores decisiones. Hay un nivel de sueldo razonable, que no se convierte en fuente de estrés ni de distracción, y que permite que la persona esté enfocada en hacer crecer la empresa. Ese nivel hay que encontrarlo y pagarlo sin culpa.
Pero una vez cubierto ese umbral, el mayor interesado en que cada peso quede dentro de la empresa debería ser el propio founder. Porque como dueño de una participación del 50%, 60% o 75%, cada peso reinvertido no solo financia la operación de hoy: se compone en el tiempo, aumentando el valor de lo que ya posee. El tradeoff entre el sueldo de hoy y el valor futuro del equity es algo que todo founder vive a diario. El aporte de este ejercicio no está en descubrirlo, sino en ponerle números: tener un benchmark local que ayude a ordenar una conversación que suele darse sin datos.
Hay otra lectura que vale la pena hacer explícita. Cuando un founder elige pagarse por debajo del mercado en etapas tempranas, no solo está optimizando el capital de la empresa: está apostando. Apostando con tiempo, con dedicación, y con la brecha real entre lo que se paga hoy y el valor que espera construir. Esa brecha es una señal concreta para el inversor que entra a financiar ese sueño: muestra que el founder cree en lo que está construyendo más allá de las palabras, y que trata la empresa como un dueño de largo plazo, no como un gerente de paso. A medida que la empresa va dando resultados, esa brecha se cierra naturalmente: el sueldo sube, el equity se aprecia, y los incentivos de todos los que apostaron, founders e inversores, convergen.
El argumento contrario es válido: el equity es ilíquido. Necesito vivir hoy, no en diez años. Nadie lo niega. Por eso la respuesta no es pedirle al founder que aguante indefinidamente, sino ir acompañando su compensación a medida que la empresa puede sostenerlo, para que pueda dedicarse por completo, sin el ruido del estrés financiero. Y a medida que la empresa madura, un secondary acotado puede permitirle solventar algunas realidades personales sin perder alineación con el largo plazo. No es una salida: es una herramienta de estabilidad que, bien usada, beneficia a todos.
El otro ángulo es el interno. Es cierto que pocos en el equipo conocen el sueldo exacto del founder. Pero la señal no es la cifra: es el estándar visible. Cómo gasta, cómo decide, cuánta dedicación muestra. Lo que hace el founder marca una cultura, un estilo y una expectativa para todo el equipo, y los founders tienen que ser los principales motivadores. La mayor dedicación y el compromiso más visible con el resultado se perciben, y tienen un valor que ningún beneficio compensa.
Los founders con más ownership en etapas tempranas que eligen sueldos conservadores no lo hacen por altruismo. Lo hacen porque son dueños con visión de largo plazo. Y eso es, al menos en parte, lo que los datos de esta encuesta parecen sugerir.
Cuando hay más de un founder
En equipos de co-founders, hay un patrón que se repite: al inicio, todos se pagan lo mismo, independientemente del cargo asignado. Es una señal de cohesión y de que el pacto entre socios está por encima de la jerarquía. Tiene sentido en etapas muy tempranas, donde los roles son fluidos y la empresa todavía no sabe bien qué forma va a tomar.
Pero en algún momento esa lógica empieza a tensionarse. La empresa contrata un gerente de ventas al valor de mercado, y el CEO que hace esa misma función se paga la mitad. O los roles se consolidan y las responsabilidades de cada socio ya no son equivalentes. La paridad inicial deja de reflejar la realidad operativa.
En mi experiencia, esa transición de pagos iguales a pagos por rol suele ocurrir en algún punto entre USD 5M y USD 10M de ARR, aunque hay excepciones en ambos sentidos. Lo que sí es consistente es que el trigger suele ser externo: una ronda que exige estructura más clara, o la primera contratación de un ejecutivo en un rol que antes tenía un founder.
La tensión humana detrás es real: el primero en pedir una diferenciación puede sentirse como el que está rompiendo el pacto. Vale la pena tener esa conversación antes de que la empresa la fuerce, y enmarcarla en lo que es: una maduración natural de la estructura, no un cambio de las reglas del juego. El equity sigue siendo el principal alineador de largo plazo entre socios, y entre founders e inversores.
No existe una fórmula única
Todo lo anterior son referencias, no recetas. No existe una forma correcta de definir el sueldo del founder: se ajusta a la realidad de cada situación. A las variables de negocio ya mencionadas se suma una que ningún benchmark captura y que muchas veces pesa más que todas juntas: el contexto personal de cada founder. Si tiene familia, hijos, deudas, un hipotecario. Eso también se tiene que tomar en consideración, especialmente mientras exista una brecha con el sueldo de mercado.
Ese contexto personal abre una pregunta más de fondo: si estos niveles de sueldo incentivan o desincentivan emprender, según la edad, el rubro y la experiencia previa. Para alguien joven que viene saliendo de la universidad, estos números pueden ser atractivos. Para un ejecutivo de 35 o 45 años con experiencia sectorial, hijos y un dividendo que pagar, aguantar años con un sueldo muy por debajo de su alternativa es duro. Y justamente queremos que gente que conoce el mercado y tiene redes dé el salto. Es una tensión real, sin una respuesta única, pero vale la pena tenerla presente al momento de decidir emprender y de definir compensaciones.
Lo que muestran los datos
Los datos de esta encuesta confirman en buena parte lo que dice la intuición: a mayor facturación, mayor sueldo. Lo interesante está en el cómo. La compensación sube de forma gradual, no exponencial, y recién pasado cierto nivel de ventas empieza a cerrarse la brecha con el sueldo de mercado.
Founders en etapas tempranas con ownership alto tienden a pagarse menos, no porque no puedan, sino porque entienden que cada peso reinvertido vale más que el mismo peso como sueldo. El resultado más claro: en B2B, el sueldo del founder es una decisión de asignación de capital como cualquier otra.